Hvad er Six Sigma (Lean) - Definition, Process & Methodology

Nogle af disse udfordringer, såsom automatisering af arbejdspladsen og visse aspekter af globaliseringen, er relativt nye og udføres stort set af teknologisk eller politisk forandring.

Andre har eksisteret siden den private virksomheds daggry. I årtusinder har producenter - først lokale, små butikker, der beskæftiger dygtige håndværkere og arbejdere, og senere større virksomheder med stadig mere omfattende og sofistikerede operationer - udviklet og forfinede strategier til begrænsning af affald, forbedring af effektivitet og standardisering af kvalitet.

I løbet af de sidste par årtier er der opstået to beslægtede, men forskellige doktriner for at tackle disse spørgsmål: Six Sigma og Lean Six Sigma. Six Sigma fokuserer på standardiseret kvalitet - reduceret variation og færre defekter i færdige produkter gennem forbedrede produktionsprocesser og bedre design. Lean Six Sigma fokuserer på at eliminere produktionsaffald og ineffektivitet ved at strømline produktionsstrømmen fra start til slut. Virksomhedsledere har entusiastisk - men ikke universelt - vedtaget disse doktriner og bemyndiget deres teams til at opnå niveauer af produktivitet og kvalitet, når de først var uopnåelige.

Hvad er Six Sigma?

Definition og oprindelse

Ifølge General Electric, en tidlig Six Sigma-adopter, "Six Sigma er en meget disciplineret proces, der hjælper os med at fokusere på at udvikle og levere næsten perfekte produkter og tjenester."

Navnet “Six Sigma” henviser til det græske bogstav sigma, der bruges i statistikker til at betegne afvigelse fra et middelværdi. Læreens oprindelige mål var at forbedre enhver proces, som den blev anvendt på, således at defekter ikke ville opstå på højst 3,4 i 1 million muligheder - en nøjagtighedsgrad på 99.99966% og en defektrate pr. Million muligheder (DPMO) på 3,4.

I dette tilfælde er en "mulighed" enhver chance for nøjagtigt at følge en kvantitativ specifikation under en produktionsproces - for eksempel at fremstille en del eller komponent af et større produkt inden for specificerede tolerancer. Hvis delen falder uden for de krævede tolerancer, går muligheden glip af, nøjagtigheden af produktionsprocessen falder, og målet for Six Sigma er truet. Som oprindeligt udtænkt tilvejebragte Six Sigma derfor en ekstremt smal margen for produktionsfejl, idet dens praktikere holdt en standard for næsten perfektion - ofte benævnt "Six Sigma Quality."

Six Sigmas oprindelige standard tilskrives typisk Motorola, den japanske elektronikgigant, der satte en “six sigma” nøjagtighedsstandard for alle sine produktionsprocesser i midten af 1980'erne. Motorolas ledere udviklede derefter en sammenhængende doktrin omkring det grundlæggende mål med Six Sigma Quality, hvilket sparer den spredte virksomhed 17 milliarder dollars mellem 1986 og 2004 (pr. Motorola University).

Da fordelene ved Motorolas tilgang blev tydelige, sprang andre store producenter - inklusive GE, Honeywell og Ford - på Six Sigma-vognen. I dag er Six Sigma og Lean Six Sigma brug udbredt i fremstillingsverdenen og er stadig mere almindelig i servicebrancher (såsom it og finans)..

Selvom den oprindelige 3,4 DPMO-sats stadig er Six Sigma-doktrinens underskriftmål, sætter organisationer deres egne DPMO-mål baseret på deres egne vurderinger af, hvad der er praktisk opnåeligt, og hvad deres kunder er villige til at tolerere. I mange tilfælde er disse mål mindre strenge end den originale 3,4 DPMO-foranstaltning, skønt alle pr. Definition forbedrer status quo.

Seks Sigma-egenskaber

Proces kontrol. Seks Sigma-udøvere mener, at produktionsprocessen ikke giver plads til det immaterielle. Med andre ord kan alt arbejde reduceres til input, der producerer output, der bidrager til - og tilføjer eller trækker værdien fra det færdige produkt. Disse input kan defineres, kvantificeres og kontrolleres og derfor forbedres. Forholdet mellem input og output beskrives som y = f (x), hvor x er input og y er output.
Organisatorisk indkøb. Six Sigma fungerer bedst, når alle køber i. Organisationer, der effektivt udnytter Six Sigma, har generelt entusiastiske Six Sigma-mestere i den udøvende pakke, Six Sigma-eksperter i hele mellemledelsesledelse og rang-and-file-medarbejdere, som er grundigt fortrolige med (og afholdt ansvarlig for at følge) doktrinen. Større organisationer har ofte dedikerede Six Sigma-teams eller -afdelinger, der er ansvarlige for at koordinere Six Sigma-implementeringen og holde medarbejderne ansvarlige for dens succes.
Kvalitative og kvantitative værktøjer. Six Sigma er afhængig af en række kvalitative og kvantitative værktøjer, som ikke alle nødvendigvis anvendes i hvert Six Sigma-projekt. Almindelige værktøjer i Six Sigma værktøjssættet inkluderer forskellige typer statistisk analyse (såsom regressionsanalyse og lineær modellering), omkostnings-fordel-analyse, rodårsagsanalyse, procesmapping og Pareto-kortlægning.
Godt definerede metoder. Seks Sigma-projekter styres af klare, veldefinerede metoder, der følger gentagne trin og kan anvendes til en lang række produktionssituationer.

Selvom disse egenskaber lyder noget generiske (og måske endda indlysende), adskiller de sig fra egenskaber og værdier i tidligere procesforbedringsdoktriner på vigtige måder. For eksempel er Six Sigma helt data- og udgangsdrevet, hvilket ikke giver noget plads til intuition. Six Sigma understreger også - i en grad, der ikke ses i tidligere doktriner - de økonomiske fordele (såsom reducerede produktionsomkostninger og højere rentabilitet) ved affaldsreduktion og kvalitetsforbedring. Derudover er Six Sigma stærkt afhængig af mestre på ledelses- og udøvelsesniveau og betragtes ikke som effektive i organisationer, hvis ledere ikke brænder for dens vedtagelse.

Seks Sigma-metoder

Six Sigma-doktrinen har to kernemetoder, hver designet til forskellige situationer. Begge er modelleret efter Plan-Check-Do-Act (eller Plan-Check-Study-Act) -cyklus, der er populariseret af W. Edwards Deming, en indflydelsesrig kvalitetskontrolteoretiker og managementkonsulent, der er aktiv i store dele af det 20. århundrede.

1. DMAIC
DMAIC-metodikken bruges til at forbedre eksisterende forretningsprocesser snarere end at implementere helt nye. Det har fem vigtige trin eller komponenter:

Define den proces eller det system, hvortil der søges forbedring, behovene hos dem, som processen eksisterer for (normalt kunder, der bruger det færdige produkt eller den service), og målene for forbedringsprojektet (normalt et mål for kvalitet eller omkostningsbesparelser).
Mlette og indsamle data om alle relevante aspekter af processen, som den i øjeblikket eksisterer ("som den er").
ENnalyser indsamlede data for at bestemme årsag-og-virkningsforhold inden for rammerne af processen eller systemet og afsløre rodårsager til alle relevante faktorer, der påvirker processens ydelse.
jegmprove processen og udvikle en "fremtidig tilstand" -proces ved hjælp af resultaterne af dataanalysen og de relevante værktøjer i Six Sigma værktøjssæt, køre eksperimenter og pilotprojekter efter behov for at teste forskellige tilgange.
Ckontrollere den forbedrede "fremtidige tilstand" -proces ved hjælp af kontrolsystemer (såsom statistisk processtyring) og løbende overvågning af alle relevante data, med det endelige mål at identificere og forhindre defekter, før de bliver synlige for slutbrugeren.

2. DMADV / DFSS
DMADV- eller DFSS-metoden (Design for Six Sigma) bruges til at designe og udvikle nye produkter eller forretningsprocesser. Målet er at forhindre designfejl, før de bages i en proces og øger risikoen for mangler.

Ligesom DMAIC har DMADV fem vigtige trin, hvoraf nogle overlapper hinanden med DMAIC:

Define og uddybe designmål, der er i overensstemmelse med kundernes behov (generelle og for specifikke lignende produkter) og virksomhedens mål.
Mlette det nye produkts eller processens egenskaber, kapaciteter, produktionsprocessparametre og potentielle risici.
ENnalyse data indsamlet under “M” -trinnet for at udvikle alternative produkt- og procesdesign.
Design den bedste produkt- eller proceskonfiguration baseret på analyseresultaterne.
Vbekræfte, at designet er funktionelt, gennemføre pilotkørsler for at udspille produktionsprocessen og hjælpe den eventuelle procesejer med implementering i fuld skala.

Seks Sigma-implementerings- og certificeringsniveauer

Selvom Six Sigma-doktrinen ikke er vanskelig at forstå på et højt niveau, er de værktøjer, der hjælper dens anvendelse og den analytiske tilgang til forståelse af dens resultater komplekse og ikke nødvendigvis intuitive.

At mestre Six Sigma-principper tager meget tid, selv for de mest dygtige medarbejdere. Derudover kræver Six Sigma mere end blot læbtjeneste fra ledelse og produktionsmedarbejdere - det kræver ægte, tværgående organisation, der igen kræver kulturel ændring.

Implementeringsroller & certificeringsniveauer
Six Sigma-doktrinerne skitserer adskillige forskellige roller og certificeringsniveauer, der passer inden for dens rammer. Afhængigt af deres størrelse og strategiske mål udnytter organisationer, der vælger at implementere Six Sigma, normalt det meste eller alle af følgende:

Executive Leadership. Eksekutivledere på C-niveau sætter den indledende strategiske vision for Six Sigma-implementering, tildeler roller til underordnede og tilskynder de nødvendige kulturelle betingelser for vedtagelse. I praksis ”ejer” en direktør (som den administrerende direktør) Six Sigma-implementering, men en vellykket vedtagelse kræver næsten altid, at den udøvende pakke skal præsentere en samlet front af støtte. Af afgørende betydning udøver ledere pres på medarbejdere eller afdelinger, der viser sig at være modstandsdygtige overfor Six Sigma-implementering, indtil og med opsigelse eller omfordeling af medarbejdere, der aktivt hindrer dens fremskridt.
Champions. Champions overvåger og tilskynder til vedtagelse af Six Sigma i hele organisationen. Selvom de sjældent overvåger individuelle Six Sigma-projekter direkte, afsætter de yderligere tid og energi til specifikke initiativer, der falder bag efter planen eller ikke leverer resultater. Champions er normalt ledende medarbejdere, såsom vicepræsidenter for operationer, der rapporterer direkte til ledere på C-niveau (hvis de ikke selv er på C-niveau) og har myndighed til at udstede direktiver på tværs af flere hold og afdelinger.

Underordnede seks Sigma-udøvere findes i et hierarki, der er modelleret efter judobæltsystemet. Selvom der ikke er nogen universel certificering eller kvalitetsstandard for disse bælteniveauer, har de øverst i hierarkiet (sorte bælter og master sorte bælter) typisk mange års erfaring med Six Sigma-projekt og dyb forståelse af Six Sigma-teorien.

Mange universiteter og uafhængige organisationer (såsom American Society for Quality eller ASQ) tilbyder certificeringskurser, der giver legitimitet. Disse kurser kræver ofte dokumenteret bevis (via underskrevet erklæring) for deltagelse i et vist antal Six Sigma-projekter eller år, der er afsat til Six Sigma-arbejde. På trods af manglen på standardisering er Six Sigma-certificeringer meget vigtige, især for fagfolk, der planlægger at forlade deres nuværende arbejdsgivere og har behov for at demonstrere deres forståelse af Six Sigma-principperne.

De almindelige Six Sigma bælteniveauer er:

Master sorte bælter. Master black belts er medarbejdere på ledelsesniveau, der bruger al deres tid til Six Sigma-projekter, hvad enten det er ved at fungere som konsulenter på individuelle projekter, mentorordre underordnede, der direkte fører tilsyn med projekter, eller gennemføre undersøgelser og analyser for at identificere potentielle Six Sigma-initiativer. Certificeringsorganer for sorte bælter kræver generelt, at kandidater har lang erfaring på de lavere niveauer i Six Sigma-hierarkiet - for eksempel kræver ASQ, at ansøgere til sin master black belt-kursus skal dokumentere mindst fem års erfaring med sort bælte eller ledelse af 10 diskrete projekter på det sorte bælteniveau.
Sorte bælter. Sorte bælter er medarbejdere på ledelsesniveau, der bruger mest eller hele deres tid til Six Sigma-projekter, generelt som projektleder. De er normalt de mest seniormedarbejdere, der er involveret i direkte udførelse af specifikke Six Sigma-projekter. For at kvalificere sig til sort bæltscertificering skal kandidater have betydelig Six Sigma-erfaring - ASQ kræver ledelse af mindst to dokumenterede Six Sigma-projekter, f.eks..
Grønne bælter. Grønne bælter er medarbejdere med lavere placering, der har solid forståelse af Six Sigma-principperne, og som ofte tildeles diskrete opgaver, der bidrager til udførelsen af Six Sigma-projekter, men ikke bruger all deres tid til Six Sigma-arbejde. For at kvalificere sig til certificering kræves generelt dokumenteret bevis for deltagelse i Six Sigma-projekter.
Gule bælter. Gule bælter er medarbejdere på adgangs- eller lavere niveau, der har Six Sigma-”opmærksomhed”, herunder grundlæggende fortrolighed med almindelige Six Sigma-værktøjer og -metoder. De er i stand til at bidrage til Six Sigma-projekter, men forventes ikke at løse problemer på højt niveau.
Hvide bælter. Hvide bælter har grundlæggende forståelse af Six Sigma-koncepter, men forventes ikke at deltage i Six Sigma-projekter. De er ofte medlemmer af supportpersonale eller ikke-produktionsmedarbejdere, for hvem den primære fordel ved Six Sigma-viden er let at kommunikere med højere rangerede Six Sigma-fagfolk.

Større organisationer, der vedtager Six Sigma, indstiller undertiden interne organisatoriske strukturer - afdelinger eller teams - der er helt dedikeret til at lede Six Sigma-implementering, vejlede de krævede kulturelle ændringer og styre specifikke Six Sigma-initiativer. Selvom disse strukturer varierer fra sted til sted, køres de typisk af en mester, der rapporterer til ledende medarbejdere og bemandes af master sorte bælter og sorte bælter.

Mindre organisationer har muligvis ikke råd til dette niveau af adskillelse og specialisering. I stedet kan de simpelthen opfordre medarbejderne til at nå gradvis højere niveauer af Six Sigma-certificering; sikre, at Six Sigma-viden spredes passende i hele organisationen, især blandt processejere på ledelsesniveau; og tage Six Sigma-certificeringer i betragtning ved promovering, omfordeling og opsigelse af personale (for eksempel ved at promovere medarbejdere, der tager initiativ til at nå højere Six Sigma-niveauer eller demonstrere ekstraordinær egnethed med læren).

Hvad er Lean Six Sigma?

Definition og oprindelse

Lean Six Sigma (LSS) er en nyere doktrin, der kombinerer visse principper for Six Sigma og lean manufacturing / lean enterprise (eller ganske enkelt “lean”), en proceseffektivitetslære, som først blev udviklet af Toyota. Skønt oprindeligt var beregnet til brug af producenter, er lean stadig mere populært blandt teknologiselskaber og tjenesteudbydere.

Det er uklart, hvornår og hvor Lean Six Sigma først opstod, men Michael L. George's bog fra Lean Six Sigma fra 2002: Kombination af Six Sigma Quality med Lean Production Speed krediteres den første omfattende artikulering af fremgangsmåden. Lean Six Sigma fik hurtigt trækkraft blandt produktivitetsbesatte ledere, især efter blodbadet i finanskrisen i 2008 og den efterfølgende recession. I mange brancher er dens popularitet formørket af Six Sigma's.

LSS bruger DMAIC-rammen for at nå et grundlæggende mål: at fjerne affald fra forretningsprocesser. Ifølge GoLeanSixSigma.com, en online konsulent- og kursusudvikler, definerer LSS "affald" som "ethvert trin eller handling i en proces, der ikke er påkrævet for at gennemføre en proces med succes." LSS-projekter er derfor designet til at fjerne spildelige input, indtil de eneste input, der er tilbage, er dem, der er absolut krævet til den relevante proces.

Typer af affald

LSS identificerer otte forskellige typer affald, nogle gange benævnt "muda", et japansk ord, der groft oversætter til "nytteløshed." Det blev indgået i det engelske forretningsleksikon via Toyota Production System, som gav anledning til den bredere magre fremstillingslære.

LSS-udøvere bruger undertiden akronymer, såsom DOWNTIME, for at holde alle otte typer lige:

Deffekter som defineret i den originale Six Sigma-doktrin, som kræver ressourcer (tid, arbejde, penge) for at rette op
Overproduktion - producerer i en større mængde eller hastighed end kundernes efterspørgsel, distributionskapacitet eller andre faktorer tilsiger
Whjælpe til tidligere trin i processen til at afslutte, skabe slap i systemet og reducere den samlede effektivitet
Nudnyttet talent - medarbejdere enten ikke fuldt ud engageret i processen på grund af et for stort udbud af arbejdskraft, eller simpelthen ikke bruges på en måde, der svarer til deres færdigheder
Transportation - unødvendig bevægelse af varer eller information mellem forskellige geografiske placeringer, der spilder tid, brændstof, arbejdskraft og andre ressourcer
jegmiddag, der sidder inaktiv, optager værdifuld plads eller mister værdi på grund af tiden
Motion - enhver unødvendig bevægelse i produktionsområdet, uanset om det skyldes dårlig organisering, dårlig arbejdsrumdesign eller andre faktorer
Extra-behandling - ethvert trin eller aktivitet, der ikke er væsentlig for det færdige produkt eller tjeneste, og hvis fjernelse ikke meningsfuldt vil ændre det færdige produkt eller tjeneste

Ligesom Six Sigma udnytter Lean Six Sigma judobåndhierarkiet. At opnå et bestemt bælteniveau i en doktrin giver ikke sammenlignelig beherskelse af en anden doktrin - et Six Sigma sort bælte kan ikke hævde at være et Lean Six Sigma sort bælte, og heller ikke omvendt. Parallelt certificeringskursus og certificeringsorganer, såsom Lean Six Sigma Institute, henvender sig ligeledes til LSS-fagfolk.

Det endelige ord

Six Sigma og Lean Six Sigma har fået en enorm trækkraft siden deres introduktion. De sammen med andre processeffektivitetsmetodologier er ofte indrammet som ting, som virksomhedsledere har brug for at "komme om bord med" - at når de først er vedtaget integreres de helt i virksomheden som organiske, ikke-forhandlingsbare komponenter.

Som ethvert aspekt af forretningskultur er Six Sigma og Lean Six Sigma imidlertid ikke nødvendigvis statisk. Efter vedtagelse kan og kan virksomhederne ændre deres forhold til disse metoder. Ifølge Rochester Democrat & Chronicle annoncerede Xerox for eksempel i 2014, at det ville opløse sit dedikerede Lean Six Sigma-team, hvorved man fjerner omtrent et dusin job.

En talsperson indrammede beslutningen som en sejr for Lean Six Sigma-kulturen på Xerox og bemærkede, at programmet havde produceret 2.500 grønne bælter i løbet af et årti, og understregede, at "Lean Six Sigma er i live og godt hos Xerox." Men uden en intern kohort af Lean Six Sigma-mestere er det meget let at forestille sig den kultur, de har bidraget til at skabe ved Xerox-erodering i årene fremover.

Bruger din virksomhed Six Sigma, Lean Six Sigma eller nogen anden effektivitetslære?