Hvordan man kan være en god leder - fælles kvaliteter og egenskaber

Der er en række forskellige ledelsesformer, der hver især er rettet mod forskellige organisationer og situationer. F.eks. Kan militærens kommandobaserede og disciplinorienterede kultur være essentiel for slagmarken, men overføres normalt ikke til en mere afslappet kultur i et advokatfirma.

Din ledelsesstil

Som en ny manager eller en leder, der søger mere ansvar, vil du være tilrådelig at observere andre ledere omkring dig for at lære følgende:

Hvad kulturen forventer og belønninger. I nogle virksomheder er hygge, omfattende social interaktion og høj medarbejdermoral vigtige værdier; i andre er det at udføre opgaver inden for rammerne af en tidsplan eller et budget det vigtigste kriterium for succes.
Effektiviteten af andre ledere i måloppnåelser. I slutningen af 1960'erne blev "Peter Principle" et populært koncept inden for ledelsesteori. Princippet teoretiserede, at folk fremmes, indtil de ikke længere kan udføre de forventede opgaver, og det er her de forbliver, indtil de forlader en organisation. Ikke alle ledere med samme rang betragtes som lige. Du vil være sikker på at efterligne førstnævnte i din vandring til toppen.
Ledernes stil, som organisationen betragter som eksemplarisk. Alle ledere har deres forskellige stil. Analyser metoderne fra de ledere, der konsekvent opfylder deres mål, og identificer de metoder og egenskaber, der passer til din grundlæggende personlighed. Det er meget usandsynligt, at du kan anvende en stil modsat dine naturlige tendenser, så kig efter færdigheder, der let kan overføres.

Almindelige fejl af ledere

Du kan vedtage den stil, der er favoriseret af din organisation, dine mentorer og andre succesrige ledere, men vil ikke få succes, hvis du ikke kan undgå de mest almindelige ledelsesgrupper:

1. Mangler klare retninger

Uden klare mål er det umuligt at arbejde mod et mål. En medarbejder, hvis mål ikke er udtrykkeligt udtrykkeligt, vil sænke dagen væk, opnå lidt personlig tilfredshed og opnå endnu mindre for virksomheden. Ledere, der ikke klart kommunikerer, hvad der forventes til deres underordnede, kan ikke føre tilsyn med et vellykket team.

Sørg for at medtage en eller flere af følgende komponenter, når du tildeler opgaver til dit personale:

Projekt Beskrivelse. Hvilket arbejde skal udføres? Hvilke ressourcer er der tale om? Hvad er det forventede resultat? Ledere, der giver grundige detaljer under arbejdsopgaver, er mere tilbøjelige til at opnå deres tilsigtede resultater.
ansvar. Hvem gør arbejdet? Hvordan kan det koordineres for at minimere dobbeltarbejde og forsinkelser? Tildel detaljerede opgaver for at undgå forvirring og maksimere effektiviteten.
Tidsplaner. Hvad er fristerne for et projekt eller en arbejdsopgave? Hvad er benchmarks, der skal opnås? Hvornår forventes arbejdet afsluttet? Manglende tidsplan formidler medarbejdere en lav prioritet.
mål. Hvad er målet, du arbejder mod? Er det klart defineret? Bestemt? Realistisk? Materielle? Vage, ubestemte målsætninger trækker projekter ud og ratchet-omkostningerne, fordi ingen ved, hvornår arbejdet er udført.
Behandle. Hvordan skal arbejdet udføres? Hvilke aktiviteter kræves, og i hvilken rækkefølge? Er træning påkrævet? Konflikter og frustration kan opstå, når en underordnet afslutter en opgave på en måde, der er uventet af lederen, selv når arbejdsmål opfyldes.

Gode ledere sikrer, at deres underordnede forstår retninger gennem gentagelse, omformulering og feedback. De er omhyggelige med de ord, de bruger, hvordan de siger disse ord, og hvordan de bruger kropssprog for at styrke deres budskab. Hvis ledere lytter til ordene og observerer deres underordnede uudtalte holdning, kan de sikre, at deres budskab er blevet accepteret.

2. Fokus på immaterielle anlæg, ikke målbare stoffer

Hvordan definerer du som en manager overlegen kundeservice? Udtryk som "god", "stor", "overlegen" og "fremragende" fremstiller vidunderlig reklamekopi, men de er ubrugelige som mål for en manager. Du kan ikke styre, hvad du ikke kan måle. Oversæt eventuelle vage mål til konkrete specifikationer, der objektivt kan overholdes, beregnes og sammenlignes.

For eksempel kan en butikschef muligvis evaluere en kasserer med antallet af kunder, der betjenes pr. Skift, antallet af annullerede transaktioner eller nøjagtigheden af kontantbalancen ved afslutningen af et skift. En butiksformand kan måske bedømme en svejser ud fra omkostningerne ved forbrug, der forbruges under et skift eller mængden af afsluttede opgaver, og en redaktør kan bedømme en forfatter efter frister, der er opfyldt eller gået glip af, antallet af ord eller artikler afsluttet, og læserstatistik.

3. Spil Blame-spillet

Lige siden Adam beskyldte Eva for sin rolle i æblefiascoet, har mennesker forsøgt at overdrage ansvaret for fiasko til andre. Denne tendens er især udtalt, når konsekvensen af fiasko anses for at være betydelig. Da succes eller manglende opfyldelse af mål og tidsfrister ofte er primære kriterier for avancement, er "skyldspil" et favorit tidsfordriv i virksomheder rundt om i verden.

Fejl og utilsigtede konsekvenser er uundgåelige. På trods af betydelig forskning, omhyggelig opmærksomhed på detaljer og ekstraordinær indsats, som digteren Robert Burns udtrykte det, "går de bedst planlagte mus og mænd ofte galt." Tildeling af skyld er en doven leders måde at undgå de hårde opgaver med analyse og korrektion, og det fører typisk til dårlig moral, en organisatorisk tendens til at skjule dårlige nyheder og tendensen til at kaste underordnede under bussen.

Nye ledere ved ofte ikke at værdsætte, at deres fremtid med en virksomhed er bundet til deres underordnede succes, ikke det arbejde, de udfører på egen hånd. I virkeligheden deres arbejde er succes eller fiasko for folkene under dem. At beskylde en underordnet for en fiasko er aldrig et effektivt alibi. At tage ansvar og levere gunstige resultater er de eneste kriterier, som ledere vurderes efter. De, som syndebukk underordnede, ender med at ødelægge holdsamhørighed, og til sidst stagnerer deres karriere eller slutter med organisationen.

4. Upassende brug af vrede

Vrede er en stærk følelse, der kan føre til aggression og destruktivitet, når den ikke kontrolleres. Som en konsekvens flasker mange ledere deres følelser under et forkert indtryk af, at vrede ikke er acceptabel på arbejdspladsen. Undersøgelser som Arlie Hochschilds, ”Det styrede hjerte: kommercialisering af menneskelig følelse,” viser imidlertid, at vrede kan være en effektiv strategi til at tilskynde til aktivitet og ændre holdninger hos andre. Følelser er paradoksale - de påvirker din adfærd, og din adfærd påvirker dem. Gode ledere lærer at kontrollere deres adfærd og bruge deres følelser til forbedret kommunikation på arbejdspladsen og for bedre at påvirke deres underordnede.

At udtrykke vrede på en passende måde svarer til at tilføje et udråbstegn til en sætning. Det rejser indsatser, fremhæver spørgsmål og kommunikerer, hvilke handlinger eller resultater der er ønskelige, og hvilke der er uacceptable. Vrede bliver et problem for ledere, når den er underrettet - aflede opmærksomheden fra omstændighederne eller den provokerende begivenhed - eller når deres reaktion går over toppen.

F.eks. Bliver nye ledere ofte frustrerede og vrede, når holdets mål går glip af. I stedet for at identificere og adressere de underliggende årsager til fiaskoen, bliver de petulante og ikke-kommunikative, straffer alle på holdet med dårlig humor og værst af alt lader underordnede selv dechiffrere situationen. Fattige ledere kan overreagere og angribe underordnede ved forkert at tildele mangler eller motiver urimelige eller irrelevante i situationen. Hverken respons fremmer organisation eller team succes.

5. Kendskab

Alle kan lide at være en god fyr. Venskaber udvikler sig typisk på grund af fælles interesser og fælles oplevelser. Som en konsekvens er arbejdspladsen udgangspunktet for mange af dem. Tom Rath, forfatter af "Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without," hævder, at de af os, der har en bedste ven på arbejdet, er syv gange mere tilbøjelige til at blive engageret i det arbejde. Gallup-afstemninger viser ligeledes, at nære venskaber på arbejdspladsen øger medarbejdertilfredsheden med næsten 50%.

Gode ledere og ledere lærer dog, hvordan man definerer grænserne mellem venskab og arbejde, så begge parter kender reglerne. Venner accepterer hinandens uheldige og idiosynkrasier uden at dømme eller forsøge at ændre hinanden; men en leder skal konstant evaluere underordnede og ændre deres opførsel om nødvendigt.

Det er vigtigere, at medarbejderne stoler på og respekterer deres overordnede end dem. Underordnede er nødt til at vide, hvilke linjer der ikke skal krydses og forstå, at kontoret i sidste ende er et sted for arbejde, ikke sociale relationer.

6. Gode manerer

Ledere kan glemme, at deres underordnede er mennesker med fri vilje snarere end udskiftelige, ikke-distinkte ressourcer. Manerer afspejles i de ting, vi siger og gør for at vise respekt og gøre andre mere behagelige. De er empati i handling, en måde at sige til en anden: "Du betyder noget."

I det meste af det forrige århundrede blev kolleger anerkendt af den ærefulde Mr., Mrs. eller Miss sammen med deres efternavne. Denne formalitet var et verbalt tegn på respekt og et signal til overlegen og underordnet både af den frivillige karakter af det overordnede / underordnede forhold. Disse kulturelle påmindelser er gået tabt i bølgen af social uformelhed i løbet af de sidste 30 år.

Brugen af "tak" og "tak" er især vigtige i det moderne forretningsforhold under tryk. Ledere skal huske, at de fleste medarbejdere har et valg af, hvor de arbejder, og det engagement, de bringer til deres job. Behovet for anerkendelse og påskønnelse er universelt, og en nøglefaktor i jobtilfredshed - liberale og hyppige udtryk for taknemmelighed og respekt er integreret i god ledelse.

Det endelige ord

At udvikle sig fra en manager til en leder er ofte en kontinuerlig rejse med fejltagelser, kursus korrektioner og periodiske triumfer, læring undervejs hvad der fungerer og hvad der ikke gør, hvad der er vigtigt og hvad der ikke er. At undgå disse almindelige fejl kan hjælpe med at fremskynde dine fremskridt gennem ledelsens rækker og sikre sund produktivitet fra dine medarbejdere og ros fra din organisation.