6 Ansvar og pligter fra en moderne finansdirektør (CFO)

International handel og udvidet lovgivningsmæssigt tilsyn i kulturelt forskelligartede kunde- og medarbejderbaser komplicerer beslutninger og øger risikoen. Som et resultat er CFO's autoritet og ansvar over traditionelle finansierings-, regnskabs- og finansfunktioner intensiveret og udvidet til at tilfredsstille en udtømmende liste over interne, eksterne og lovgivningsmæssige interessenter, hvoraf mange har modstridende interesser.

Ligesom virksomheder er blevet mere komplekse, diffuse og underlagt større risici - hvoraf mange er uidentificerede - har CFO-funktionen udviklet sig til en multifokuseret position med hidtil uset krav til lydhørhed og nøjagtighed. Gårsdagens bønne skranker er lige så passé i et moderne offentlig selskab som Fords Model T på motorvejen.

Bedste praksis for den moderne CFO

I en rapport fra 2013, coauthored af Association of Chartered Certified Financial Accountants (ACCA) og Institute of Management Accountants (IMA), detaljerede Jeff Thomson, præsident og administrerende direktør for IMA, forskellige faktorer, der har ændret CFO-funktionen. Ud over traditionelle finansieringsopgaver forventes moderne økonomidirektører at arbejde i samarbejde med andre i hele organisationen, direkte integration af nøgle forretningsprocesser, stimulere ændringer og forretningstransformation og være tillid til forretningsrådgivere til administrerende direktører og bestyrelser.

Rapporten identificerer flere prioriteter, som moderne CFO'er har, som deres forgængere ikke gjorde. Dette er konsekvensen af øgede reguleringer, globalisering, industri- og erhvervstransformationer, aggressive interessenter og vedtagelsen af komplicerede krav til finansiel rapportering og drift. Mens en CFOs faktiske opgaver varierer afhængigt af industri, virksomhedsdynamik og historiske præcedens, skal en effektiv CFO i det 21. århundrede udmærke sig i hver af følgende praksis.

1. Kommunikation

Uanset om man taler med bestyrelsen, leverer økonomiske data til aktieanalytikere, investeringsforvaltere og tilsynsmyndigheder eller detaljerer resultatmålinger til medarbejdere og medarbejdere, kan vigtigheden af klare, sprøde og relevante oplysninger leveret i et forståeligt format ikke overdrives. At vide, hvad man skal sige, hvornår man skal sige det, og hvordan man præsenterer det, er blevet en kritisk del af en CFO's ansvar.

Som Robert Hoglund, CFO i Consolidated Edison, anerkender: "Kommunikation er vigtig i alle aspekter af virksomheden ... i sidste ende er jeg nødt til at overtale folk til mit synspunkt." Mens administrerende direktører kan forklare sådanne fabelagtige emner som mission, vision, mål og kultur, forventes CFO'er at bringe reelle data til bordet, for at lægge “kødet på benene” for gimlet-eyed regulatorer og ængstelige penge ledere.

En rapport fra McKinsey & Company fra januar 2013 antyder, at der er fire succesrige modeller af CFO'er:

Finansekspert: Finansdirektører med mange års erfaring i finansfunktioner for virksomheder og eksperter inden for finansforskrifter, international regnskabsføring og kapitalstruktur er især velegnet til meget decentraliserede virksomheder eller startups.
generalist: Finansdirektører med erfaring uden for finansiering og er meget engageret i forretningsdrift og strategi plejes ofte til en administrerende direktørrolle.
Performance Leader: CFO'er, der specialiserer sig i forretningstransformationer, fungerer godt i stærkt diversificerede virksomheder, der har brug for at sammenligne resultater på tværs af forskellige virksomheder, har aggressiv vækst eller omkostningsmål, eller hvis begrænsede ressourcer kræver omhyggelig allokering.
Vækstmester: CFO'er med erfaring inden for fusioner og erhvervelser og frasalg - ofte med Wall Street-erfaring og omfattende personlige netværk - tegner sig nu for 25% af de nye CFO-ansættelser, ifølge McKinsey.

Uanset deres stil, skal CFO'er udmærke sig i alle aspekter af kommunikation. Kombinationen af aktivistiske investorer, nye love som Sarbanes-Oxley Act og Dodd Frank Wall Street-reformen og forbrugerbeskyttelsesloven og nye eller udvidede fortolkninger af regler fra agenturer som SEC har gjort finansdirektørens job vanskeligere. Det er usandsynligt, at trykket letter på kort eller mellemlang sigt.

I henhold til SEC har CFO'er i offentlige virksomheder siden 2009 været forpligtet til at indgive finansiel information gennem U.S. Securities and Exchange Commission's Electronic Data Gathering and Retrieval system (EDGAR) i et interaktivt dataformat ved hjælp af eXtensible Business Reporting Language (XBRL). Kombinationen af XBRL og EDGAR er beregnet til at gøre det lettere at forstå virksomhedens økonomiske resultater og tilstand. De samme data og format kræves for virksomhedswebsteder. Selvom computerprogrammering, webstedsudvikling og -vedligeholdelse og viden om esoterisk programmeringssprog kan virke uden for finansdirektørens anvendelsesområde, er det helt klart inden for området, hvad, hvordan og hvornår økonomiske oplysninger præsenteres..

2. Anticipation

I et interview med Ernst & Young i 2011 sagde OfficeMax CFO Bruce Besanko: ”Som CFO er jeg i en unik position inden for organisationen, i universets absolutte centrum. Den eneste anden direktør foruden mig, der har den samme tilstedeværelse i centrum, er administrerende direktør… og jeg har et unikt perspektiv på grund af at være i det kryds ... og se de tal, der kommer ind på alle tidspunkter. ”

Den moderne finansdirektør svarer til det 18. århundrede grænsespejder, der førte vogntog af nybyggere til de nye lande i Vesten. Disse spejdere og deres moderne kolleger, der altid holder et øre til jorden og øjnene i horisonten, skal konstant veje vigtige spørgsmål: Hvad sker der? Hvad betyder det? Hvad der sker dernæst?

Status for CFO'er som ”mestre i numre” kræver, at de giver fremsyn og indsigt til administrerende direktør og bestyrelse. Andrew Campion, finansdirektør i Nike, beskriver sin rolle som en samarbejdspartner i at hjælpe med at navigere fremtiden ud fra et forretningsstrategisk perspektiv: ”Som finanschef skal du være i stand til at indarbejde den kollektive intuition af generel ledelse såvel som din egen intuition om, hvilke forretningsstrategier der er mere sandsynlige end ikke at skære igennem fra et forbrugerperspektiv. ”

Indsigt - hvad nogle kalder intuition - bliver stadig vigtigere for den moderne finansdirektør, ligesom en vilje til at udfordre konventionel tankegang, når det er nødvendigt. At drikke sit eget badevand er ikke en god recept til nøjagtigt at projicere fremtiden. CFO'er skal ikke kun forstå, hvor virksomheden har været, men hvor den er på vej.

3. Strategi for bæredygtig vækst

I de senere år har CFO oftere fungeret som scorekeeper, som beskytter af pungestrengene, hvis vigtigste rolle var at beskytte virksomheden mod overdreven overstrømmelse og risikotagning. I gode tider forventedes finansdirektøren at være forsigtighedsstemme, og når formuer vaklede, var disciplinæren, der sørgede for, at ledere holdt fokus på bundlinjen. Ikke overraskende har CFO'er traditionelt haft større indflydelse på omkostningskontrol og nedskæring end på markedsføring og vækst af virksomheden.

Med øget konkurrence fra eksisterende rivaler og nye deltagere, der søger at adskille de langvarige etablerede markeder, er seniorledere (såvel som CFO'er) enige om, at opnå en bæredygtig vækst er det mest presserende problem, som virksomhederne står overfor i dag. En McKinsey & Company 2013-undersøgelse rapporterer, at næsten halvdelen af ikke-CFO-ledere er utilfredse med deres virksomheds effektivitet ved processer, der driver fusioner og opkøb, ekspansion til nye markeder og organisk vækst (udvikling af nyt produkt og udvidelse af tilstødende produkter og tjenester) . Dette er også områder, hvor ikke-finansdirektører mener, at deres CFO-kolleger mest effektivt kunne bruge deres tid.

Den moderne finansdirektør bryder det etablerede paradigme med antal knusning for at blive et strategisk forretningsaktiv, og skaber i processen reel værdi i virksomheden. Tendensen i store virksomheder har været finansdirektørens bevægelse i position nummer to og erstattet administrerende direktør (COO) i nogle tilfælde. Som en konsekvens har mange nuværende CFO'er ikke finansieringsbaggrund, hvilket afspejler deres behov - og ledelsens behov - for en bredere forståelse af virksomheden end antallet alene. Ifølge Sanjay Uppal, administrerende direktør for StraitsBridge Advisors, er CFO i denne nye rolle ansvarlig for at udvikle og styre kerneelementerne i virksomheden, fungere som ”viceadministrerende direktør” og bestyrelsesmedlem og bruge økonomiske værktøjer til at få strategisk fordel.

4. Forretningsintegration

Virksomhedsledere, især CFO'er, finder sig ofte at styre ikke-relaterede, uforenelige og endda modstridende virksomhedsmål. Denne mangel på tilpasning - eller forkert justering - af økonomiske og driftsmæssige mål producerer altid ineffektivitet, høje omkostninger og frustration. Sammen med administrerende direktør har CFO det bredeste syn på tværs af organisationen som helhed og er bedst positioneret til at sikre, at den strategiske plan, budgetter og finansielle rapporteringssystemer er fuldt integreret i alle aspekter af forretningsdrift.

CFO er unikt placeret i organisationen til at identificere problemer, når de vises og samarbejder med linjeansvarlige i hele virksomheden for at forbedre effektivitet, standardisering, kvalitet og operationel smidighed. Med en vægt på kortsigtede resultater kan virksomhederne koncentrere sig om omkostningsreduktion (for eksempel reducere hovedtælling) og overse mulighederne for vækst på længere sigt. Integreret forretningsplanlægning koordineret af CFO kan sikre, at resultaterne lever op til forventningerne med minimale overraskelser.

I tilfælde af fusioner, erhvervelser, frasalg, omstrukturering, outsourcing og andre transformationsaktiviteter skal CFO'er levere nøjagtige, realtids økonomiske fremskrivninger, processer og rapporter til forretningsenheder. Dette er vigtigt, så ledere kan maksimere effektiviteten, mens de minimerer organisatoriske konflikter, dobbeltarbejde og spild.

En effektiv finansdirektør er kritisk for en tættere koordinering, meningsfuld kommunikation og effektiv tværfunktionalitet til alle dele af en organisation. På samme tid forventer mange virksomheder, at deres CFO'er skal være katalysatorer for ændring, hvilket fører til resultater, der kan påvirke virksomhedens langsigtede resultater. Med andre ord vil de blive mere proaktive snarere end reaktive overfor begivenhederne omkring dem.

Forandring lægger altid stress på en virksomhed. Finansdirektører skal være fleksible, når de definerer og implementerer regler og foranstaltninger, selvom de fortsat leverer andre finansieringstjenester i en forretningssædvanlig tilstand.

5. Nye målinger

Ifølge Karen dela Torre, vicepræsident for Oracle Corporation, "Indlejring af forretningsinformation og forudsigelig analyse i transaktionssystemer, kombineret med hardware, der er 20 gange mere kraftfuld end endda for et år siden, giver finansfunktionen mulighed for at churn store mængder data ved granularitetsniveauer, der tidligere var uopnåelige. ” Moderne CFO'er skal være kompetente inden for scenarieanalyse og fremskrivninger såvel som i forudsigelig analyse og stresstest, hvis de skal føre deres organisationer i det næste niveau af global konkurrence. Mens indsamling, verifikation og manipulation af data er blevet mindre dyre og tilgængelige for organisationer i alle størrelser, har behovet for at forstå datapunkterne og give meningsfuld information til det relevante publikum aldrig været større.

Nikes Campion er enig med Ms dela Torre, men siger, at CFO's ansvar inkluderer ikke kun indsamling og analyse af dataene, men at gøre det forståeligt og handlingsfuldt: ”En af de ting, økonomi kan gøre, er at prøve at gøre det, der er komplekst og noget esoterisk, mere enkelt og intuitivt for at lette tværfunktionel beslutningstagning omkring investering og prioritering. ” Dette ansvar kræver også en løbende viden om ændring af teknologi og afbalancering af de fælles krav til sikkerhed og bekvemmelighed.

At forstå de underliggende grundlæggende elementer i virksomheden - herunder den komplekse, stadigt skiftende dynamik mellem kunder, konkurrenter og virksomhedsprocesser og kultur - er vigtig, hvis organisationer skal identificere potentielle vækstmuligheder, beskytte eksisterende markeder og opretholde et sikkert økonomisk grundlag. Den CFO, der besidder en praktisk forståelse af antallet og deres forhold, skal være en betroet forretningsrådgiver for administrerende direktør og bestyrelse samt en effektiv ledning til omverdenen med hensyn til retning og resultater af forretningsdriften.

6. Risikostyring

Hver virksomhed står over for risici af en slags og størrelsesorden, hvoraf nogle er håndterbare, og hvoraf nogle potentielt kan ødelægge virksomheden. Katastrofe skyldes manglende genkendelse af en risiko, samt misforståelse af konsekvenserne og at tage de forkerte beslutninger i et forsøg på at styre denne risiko. Fejlen i realkreditmarkedet, den efterfølgende økonomiske recession og den svage opsving i de senere år har sensibiliseret administrerende direktører og bestyrelser for den konstante usikkerhed, der står over for enhver virksomhed - en af grundene til at Fortune 500-virksomheder sidder på ekstraordinære kontantreserver på dette tidspunkt.

Det er også grunden til, at CFO'er i stigende grad er ansvarlige for risikostyring i deres organisationer. Kent Potter, tidligere økonomidirektør i det multinationale kemiske selskab LyondellBasell, er sløv om vigtigheden af CFO og risikostyring: ”Hver virksomheds oplevelse i de sidste tre år fremhæver en rolle som CFO, der kontinuerligt skal fremhæves: identificering af risiko .”

Karen Mikells, økonomidirektør for sikkerhedstjenestefirmaet ADT, forklarer, at risikostyring svarer til virksomhedsstrategi såvel som med finanskontrol, da ”en del af det, du beslutter, er, hvilke risici du vil eje og virkelig ønsker at styre selv kontra hvilke risikerer, at du ikke vil eje, og du vil tømme off på en eller anden måde. ”

Det endelige ord

Dagens CFO skal være en ægte renæssance mand eller kvinde med besiddelse af kerne økonomiske færdigheder såvel som operationel erfaring, strategisk ekspertise og ledelse af mennesker. CFO'er kan ikke hæmmes af organisationsdiagrammer. De er i stigende grad behov for at arbejde på tværs af inter- og intraorganisatoriske grænser for at informere, disciplinere og motivere ledere, arbejdsgivere, kunder, leverandører og regulatorer. Stillingen er lige så krævende og omfattende, men kan være usædvanligt givende. Hvordan rollen vil udvikle sig i fremtiden er usikker, men det er mere tilbøjeligt til at udvide sig end at skrumpe ned.

Hvad anser du for at være de vigtigste bedste praksis for CFO'er??