Top 5 tip til forretningsadministration fra en gammel pro

En praktisk forretningsmand, der forstod, at overskuddet hverken var garanteret, let opnået eller evigvarende, førte han sit firma, Dee Brown Masonry, Inc. (DBM), gennem cyklus efter cyklus af bommer og buster i byggebranchen. Han udvidede til at udnytte muligheden og krympet for at overleve modgang, men overlevede altid, mødte lønninger, eking overskud, når han kunne, og lånte kapital, når han ikke havde noget valg.

Mit forretningsforhold til Dee begyndte med et lille konsulentjob for at hjælpe hans indsamling af forfaldne konti fra en konkursopereret hotel-kasinooperatør i Atlantic City. Mens vi havde været venner i flere år og tidligere arbejdede sammen om flere kirke- og velgørende projekter, blev vores gebyrforhandlinger udvidet og ofte opvarmet.

Under en af ​​vores sessioner udbrød jeg med frustration, ”Dee, vi krangler om jordnødder med hensyn til den værdi, du forventer at få fra mit arbejde. Vores forskel er mindre end 10.000 $, og du handler som om det er den sidste pickle i krukken! Du ved, at hvis jeg bad dig om $ 100.000, og jeg havde brug for det, ville du give det til mig uden spørgsmål. Hvorfor gør du det så hårdt? ”

Overrumplet, bagede Dee sig tilbage i sin stol, så mig i øjet og sagde: ”Det er venskab, og dette er forretning. Jeg har ikke penge til at give nogen, hvis jeg ikke foretager de bedste tilbud, jeg kan. ”

Vi vendte omsider en mønt for forskellen, og jeg tabte.

I løbet af de næste 20 år havde Dee og jeg mange lejligheder til at tale om forretning og de lektioner, han havde lært i løbet af sin karriere som iværksætter og succesrig forretningsmand. Hans uddannelse kom ikke fra at læse bøger eller deltage i seminarer, men på jobbet gennem prøve og fejl. I årenes løb og i løbet af vores mange samtaler hentede jeg fem vigtige forretningsstyringstips, som han lærte om jobbet.

Ledelsestips Fra Dee Brown, Jr.

1. Vær en ven

Mens Dee nøje afgrænsede mellem forretningsaktiviteter og sociale aktiviteter, gik han sjældent glip af en mulighed for at hjælpe nogen, når det var i hans magt at gøre det. Uanset om mentorering af en ung mand håber på at starte sin egen virksomhed eller hjælpe et konkurrerende firma med at løse et knudret installationsproblem, var Dees dør altid åben. Han valgte ikke sine venner om deres evne til at tilbagebetale favoriserer, men om de havde brug for hans hjælp.

”Livet er mere end forretning,” sagde han. "At have venner, når du har brug for dem, betyder at være en ven, når du ikke gør det."

Dette princip er blevet indarbejdet i DBM-kulturen og fortsætter med at høste fordele for virksomheden gennem sin klient- og leverandørbase, hvoraf mange oprindeligt kom til virksomheden med et problem og blev en ven.

2. Husk dine rod

Hod bære er et fysisk dræning, farligt job. At flytte mursten, våd cement og mørtel fra en leveringspalle til en murer kræver losning og lastning af mursten, blanding af mørtel og skrumpning op og ned på stilladser for at levere lasten til to eller tre ventende murere, så arbejdet er uafbrudt. En typisk hodebærer flytter to til tre tusinde individuelle mursten i et otte timers skift. Dees første job i branchen var som en 16-årig hod-transportør, der arbejdede med byggearbejde i det nordlige Texas.

Da virksomheden voksede og overskuddet steg med operationer fra kyst til kyst, huskede Dee altid, at dens succes var afhængig af fyrene, der fortsatte med at bære og lægge mursten dag efter dag, sommer og vinter. Han var en begunstiget af deres arbejde og sved, og han viste sin taknemmelighed ved at lytte til deres problemer, klager og ideer og implementere deres forslag, når de gav økonomisk mening, forbedrede sikkerhed eller forbedrede arbejdsvilkår. Måske mere vigtigt, når en ændring ville være dyrere eller skabe andre problemer, søgte han altid personen med det originale forslag og forklarede, hvorfor ideen ikke kunne implementeres. Dee følte ikke, at han var smartere end sine ansatte - han havde bare oplysninger, de ikke havde.

3. Kontroller specifikationerne

I byggevirksomheden kunne overskuddet på et enkelt job udslettes af usæsonligt vejr, en ulykke eller sene leverancer fra leverandører. Store projekter inkluderer samlinger af tegninger, forklaringer og specifikationer, der styrer alle aspekter af et job fra A til Z. Det færdige produkt i overensstemmelse med specifikationerne er det produkt, der leveres til klienten, når jobbet er afsluttet.

”Det er umuligt at vide alle de ting, der kan gå galt,” ifølge Dee. ”At sammensætte risikoen ved ikke at forstå de leverede varer er ensbetydende med at efterlade et vindue åbent i en regnvejr. Du bliver måske ikke gennemvædet, men ... ”

Mange ledere er ifølge Dee for ivrige efter at bevise sig selv og handler før de lærer detaljerne om projektkravene eller kundens forventninger. I bedste fald spilder de energi og skaber unødvendig spænding på jobstedet; i værste fald ødelægger de penge og tid, idet de er nødt til at fjerne og gentage arbejde, der tidligere var afsluttet. I Dees verden fik en manager tilladt en fejltagelse vedrørende specifikationer; i det andet tilfælde blev han eller hun nedlagt eller opsagt.

4. Kommunikere, kommunikere, kommunikere

Opførelse af en bygning kræver koordinering af en masse bevægelige stykker - flere arbejdsgange, hundreder af leverandører, justerede tidsplaner og leverancer, præcise målinger og komplicerede samlinger. Dette arbejde skal udføres i et stadigt skiftende miljø med vejr, regler og teknologi. Der opstår uvægerligt fejl, der, ukorrekt, kaskader ind i ekstra omkostninger, glemte frister og købers utilfredshed. En god bygherre, som enhver god sejler eller leder, overvåger konstant sin fremgang og korrigerer løbende kursus for at nå den ønskede destination.

Nødvendige holdmøder gik forud for hvert projekt for at diskutere detaljer om det bestemte job - den endelige leverede, tidsplanen, arbejdsstedet, roller og ansvar og mulige problemer, der kunne opstå, samt deres løsninger - så hvert teammedlem forstod delen de spillede i projektets succesrige afslutning. Formændene arbejdede hver dag med deres besætninger, satte daglige mål, overvågede fremskridt og letter arbejdet. Hver formand rapporterede til en DBM-vejleder flere gange hver dag, og vejlederne rapporterede til virksomhedens hovedkvarter hver morgen, før arbejdet startede og hver aften, når arbejdet var afsluttet. Informationen flød frem og tilbage, op og ned i organisationen for at sikre, at arbejdet fortsatte i henhold til planen.

Da hver arbejdsopgave eller ethvert projekt er genstand for fejlagtige beregninger, manglende opmærksomhed og endda bevidst forsømmelse, var Dees mantra "ingen overraskelser." Han troede og insisterede på konstant overvågning og måling for at sikre, at hans byggeprojekter fortsatte som planlagt, idet han fik mindre problemer, før de kunne blive katastrofer. Åben, ærlig, regelmæssig kommunikation mellem teammedlemmer fra top til bund var reglen og blev styrket af virksomhedskulturen. ”Jeg har aldrig straffet nogen, der rejste et problem; Jeg har fyret masser af dem, der prøvede at skjule en. ”

5. Spred belønningen

En mand med dyb religiøs overbevisning betragtede Dee sig aldrig som en selvfremstillet mand eller troede, at hans held var resultatet af hans intelligens eller hårde arbejde alene. ”Jeg er blevet velsignet,” sagde han ofte, ”med familie, gode venner og mentorer, der har hjulpet mig undervejs.” Dees tro og konservative overbevisning om, at selvom ingen har ret til rigdom, skal alle have mulighed for, have indflydelse på hans liv og det firma, han byggede. Dees rolle var at give mulighed, men hver persons succes var afhængig af deres vilje til at maksimere denne mulighed gennem hårdt arbejde og ansvar.

DBM er en virksomhed, hvor succes og belønning er uløseligt sammenflettet - hver medarbejder deler succes gennem en højere løn end industrien, hyppige forfremmelser og bonusser, fordele over gennemsnittet og konstant bekræftelse af deres værdi for virksomheden. Der er ingen "vi" og "dem"; alles bidrag til helheden anerkendes og værdsættes. Til gengæld forventes det, at enhver medarbejder bringer sit bedste på jobbet, hver dag på hvert projekt. Hver person deler et ansvar til andre medarbejdere for at gøre mere end hans eller hendes andel af det nødvendige arbejde, inklusive administrerende direktør, direktører, kontorpersonale, murere og hodebærere. Hans formel har arbejdet over et halvt århundrede - omsætningen er praktisk talt ikke-eksisterende, gennemsnitlig ansættelsesperiode for størstedelen af ​​de ansatte overstiger 10 år, og den øverste ledelse har været på plads i mere end 25 år.

Det endelige ord

I en tidsalder med robotik, øjeblikkelig kommunikation og teknologisk revolution dannes virksomheder, modnes og ophører med at eksistere, og hele deres livscyklus afsluttet på bare et par korte årtier. Ledelsesteorier, revolutionerende personalepolitikker og komplicerede konkurrencestrategier bliver populære i et stykke tid, før de falder uden for fordel, erstattet af det "seneste og største" nye koncept med forretning. På trods af den omfattende forskning, konstant innovation og evig tinkering er forretning i kernen den samme - at give kunderne, hvad de vil, når de ønsker det gennem den koordinerede indsats fra mand og maskine.

Dee Brown forstod forretning og skabte efter de lærte principper gennem en levetid en virksomhed, der nu betjener anden, tredje og fjerde generation af kunder, leverandører og ansatte. Han genkendte muligheden og udnyttede det mest med ydmyghed, ansvar og indsats.

Har en mentor gjort en forskel i dit liv? Betaler du tilbagebetaling af gælden med din egen vejledning?